杨瀚森：企业经营的多元化与单一化

财经界有一经典理论“所有鸡蛋不能放在同一篮子里”，套用在企业经营管理上，就是企业提供的产品及服务要多元化，尽可能分散投资与经营风险。但美国管理咨询公司贝恩（Bain & Company）的一项最新研究显示，通过比较多项企业经营指标，在亚细安的较发达国家中，多元业务企业的表现不如单一业务企业。

过去10年，无论是营收增长率、利润率、企业估值倍数，新加坡、马来西亚、泰国等三个国家的多元企业都失去了领先优势。相关国家单一业务企业的平均年化股东回报率达到11%，而多元企业仅为4%。最新出炉的2023年亚细安最具价值企业品牌报告，也佐证了相关趋势，排名居前10位的全都是区域单一业务企业，例如新加坡入围十大的就包括本地三大银行以及新电信。

放眼整个亚洲区域，多元化企业同样面临多事之秋。在中国，前首富许家印创办的恒大集团目前正面临资不抵债的风雨飘摇，除了当前中国房地产业不景气的客观原因，恒大集团盲目的多元化经营模式，也是失败根源之一。除了房地产开发，恒大的多元业务横跨汽车、金融、文旅、健康、消费等多个领域，但急功近利的经营心态，不仅分散了管理层在房地产主业上的精力，其他业务也是全线颓败。恒大汽车在过去两年亏损超过840亿人民币（约157亿新元），却仅仅换来1000辆新车销售额的惨淡数字。

无独有偶，印度的阿达尼集团（Adani Group）同样奉行多元化模式扩张商业王国，业务涉及港务、能源、矿业、食品加工、公共建设等广泛领域，创始人高塔姆·阿达尼在2022年更一度以1120亿美元（约1536亿新元）身家，成为亚洲首富。但在今年年初的一份卖空机构报告中，阿达尼集团被指操纵股票、财务造假、债务过高。报告公布后的一周内，阿达尼集团的股票市值就蒸发了930亿美元，高塔姆·阿达尼也因此黯然失去印度首富的宝座。

相比起多元化，单一业务的企业长期深耕本身所熟悉的产业领域，管理层拥有资源及人脉的先发优势，因此企业经营效率更高，也更有机会占据相关领域的市场领先地位，从而更能得到政府支持、投资追捧、人才加入。

但是，企业经营模式并没有绝对的优劣之分，单一业务企业仍然可能根据所处的市场状况，以及本身的资源条件，在未来选择成为多元企业。

多元企业的优势包括以下几方面：第一、任何产品及服务都有着从起步到衰退的生命周期，多元化经营可以促使企业走出舒适圈，避免出现发展瓶颈或转型困境；第二、高科技新技术的涌现，使得单一业务所建立的产业堡垒不再牢固，跨界竞争成为常态；第三、业务多元化有助于建立起永续经营的“商业闭环”生态模式，以实现营收及利润最大化，例如一家食用油集团拥有种植、制造、分销、物流的全渠道业务，或一家出境旅游集团拥有客人旅游目的地的酒店、景点、餐饮等设施经营业务。

“大者恒大”神话的破灭是前车之鉴，要避免掉入“多元陷阱”，多元企业经营者就必须戒慎恐惧，遵循以下原则：第一、严格执行财务纪律，维持健康现金流，避免采用高杠杆、高负债模式来发展新业务；第二、尊重商业规律，对市场有敬畏之心，谨慎选择能为企业带来盈利的新项目，并能与企业原有业务版块相辅相成。一味急功近利地追逐市场热点的盲目扩张，则是企业发展大忌；第三、企业管理者的精力与学识是有限的，必须注重人才发掘与培养，在崭新业务领域用对的人做专业的事；第四、多元化绝对不是“百般武艺，无一精通”，在进入新领域后，要力争成为相关产业的市场领导者，对于限期内无法达到营收及利润目标的项目，要敢于壮士断腕。

《孙子兵法》有云：“兵无常势，水无常形”。当今世界，国际局势风云变幻，高新科技日新月异，各国企业唯有与时俱进，审时度势地调整经营模式，才有可能在充满挑战的区域政商环境中，立于不败之地。

作者是亚太区域企业集团总裁